GEO WISSEN: Herr Dr. Solga, oft ist davon die Rede, Unternehmen müssten sich um eine bessere „Streitkultur“ bemühen, gar um „Konfliktmanagement“. Warum?
DR. MARC SOLGA: Überall dort, wo Menschen miteinander arbeiten, prallen unterschiedliche und oftmals unvereinbare Persönlichkeiten, Einstellungen und Interessen aufeinander. Lange Zeit galten solche Kollisionen als fruchtbar – es gab die Vorstellung, Konflikte bei der Arbeit setzten eine positive Energie frei; jede Kontroverse helfe, benötigtes Wissen zu mehren und Verantwortlichkeiten zu schärfen.
Wie sind Konflikte am Arbeitsplatz zu vermeiden?
Um es einmal deutlich zu sagen: Es ist unmöglich, völlig konfliktfrei zu arbeiten. Zu vielen Auseinandersetzungen würde es aber gar nicht erst kommen, wenn sich die Beteiligten mehr Gedanken um ein gemeinsames mentales Modell machen würden.
Was ist mit dem "mentalen Modell" gemeint?
Menschen, die zusammenarbeiten, brauchen vor allem eine gemeinsame Landkarte: also ein gemeinsames Verständnis davon, welches Ziel sie erreichen wollen und wie man dorthin gelangt. Gerade in Zeiten wie heute, in denen es immer häufiger zu Veränderungen kommt – Mitarbeiter kommen und gehen, Prozesse werden umstrukturiert, Abteilungen umgebaut, Firmen fusioniert –, ist es wichtig, viel Mühe darauf zu verwenden, eine gemeinsame Grundlage zu schaffen.
In vielen Unternehmen macht sich das Management aber zu wenig Gedanken, es gilt die Devise: Wir werden uns schon aneinander gewöhnen, das ruckelt sich zurecht. Wenn es dann aber doch nicht so kommt, wird eine böse Absicht vermutet – und der Streit ist unausweichlich.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Ich habe kürzlich eine Firma beraten, in der Teams zum ersten Mal zusammenarbeiten sollten. Schnell krachte es, es wurde geschimpft, die Mitarbeiter waren genervt voneinander. Dabei fiel ihnen gar nicht auf, dass sie die gleichen Begriffe – zum Beispiel "Strategie" oder "Produktivität" – ganz unterschiedlich verwendeten. Sie redeten buchstäblich aneinander vorbei.
Ein weiteres Thema waren die ungeschriebenen Spielregeln, die in den Teams sehr unterschiedlich waren. So gab es beispielsweise gegensätzliche Erwartungen hinsichtlich des Umgangs mit vereinbarten Fristen. In dem einen Team war es üblich, Fristen bis zur letzten Sekunde auszureizen.
Das wiederum führte in dem anderen Team zu großer Irritation, weil hier die ungeschriebene Regel lautete: "Arbeite schnell und effizient – reize die verfügbare Zeit niemals aus." Diese Erwartungen wurden zudem sehr stark durch die jeweiligen Führungskräfte geprägt.
Häufig haben Mitarbeiter aber gar nicht die Chance, an einer gemeinsamen Landkarte zu arbeiten. Sie müssen machen, was der Chef sagt.
Damit sind wir beim Thema Macht und Hierarchie. Das sind Faktoren, die die Konfliktkultur am Arbeitsplatz beeinflussen können. In Arbeitsbereichen, die sehr hierarchisch und autoritär geprägt sind, kommt es seltener zu offener Konfrontation. Dort werden Konflikte eher indirekt ausgetragen.
Das heißt: Man kontrolliert oder blockiert den anderen, indem man die Zusammenarbeit an schwer erfüllbare Bedingungen knüpft oder auf angebliche Spielregeln verweist, die das eigene Handeln oder Nichthandeln begründen. Oft vermeiden die Kontrahenten direkten Kontakt und nutzen stattdessen Klatsch und Gerüchte, um den anderen abzuwerten und die eigene Position zu behaupten.
Ist die Kultur dagegen demokratisch und partizipativ geprägt, werden Streitigkeiten eher unmittelbar und offen ausgetragen. Das hat Vorteile: Offene Formen der Konfliktaustragung lassen sich schneller in konstruktive Kontroversen überführen.
Lesen Sie das ganze Interview im Magazin GEO WISSEN "Die Kunst zu streiten".
